Valstybės tarnybai trūksta ambicijos dirbti geriau
Vi­sos val­džios ža­dė­jo ne­di­de­lę, lanks­čią ir efek­ty­vią tar­ny­bą, ir nė vie­nai ne­pa­vy­ko to pa­siek­ti. Po pus­me­čio įsi­ga­lio­sian­ti Vals­ty­bės tar­ny­bos įsta­ty­mo nau­ja re­dak­ci­ja svars­ty­mo eta­pe taip pat „aps­ka­by­ta“, ir vis val­di­nin­kų nau­dai.

Kaip įveikti pasipriešinimą reformoms, kokios patirties verta pasisemti iš kitų šalių ar iš privataus verslo, „Lietuvos žinios“ teiravosi Verslo konsultacijų ir mokymų kompanijos „OVC Consulting“ partnerės, sertifikuotos vadybos konsultantės Dianos Palivonienės.

Nežinome, ko norime

– Kokia asociacija kyla išgirdus sakant „valstybės tarnyba“?

– Kad tai kažkas labai didelio ir inertiško. Ir tai iš tiesų labai didelis darinys, kurį modernizuoti, ko norima Valstybės tarnybos įstatymo nauja redakcija, tikrai sudėtinga.

– Sakote, didelis. Bet valstybės tarnybos dydis priklauso ir nuo to, kiek funkcijų sau prisiima valstybė. Ar, palyginti su kitomis šalimis, mūsų valstybė imasi ne per daug funkcijų, o gal valdininkų armija didelė nepagrįstai?

– Su kitomis šalimis sunku lyginti, nes vienur valstybės tarnautojams priskiriami tik atliekantys viešojo administravimo funkcijas, kitur – visas viešasis sektorius – ir ligoninės, ir mokyklos. Bet valdyti galima ir labai didelius darinius. Klausimas, ar gerai tai darome.

– Akivaizdu, kad ne. Nors visos valdžios žadėjo, kad valstybės valdymo aparatas taps nedidelis, lankstus, efektyvus, kodėl nepavyksta to padaryti? Ar padės to siekti Valstybės tarnybos įstatymo nauja redakcija?

– Kaip vadybos srityje dirbančiam žmogui man trūksta aiškesnių tikslų, kokio konkretaus rezultato siekiama naująja valstybės tarnybos įstatymo redakcija. Sakyta – paskatinti pertvarkas, valstybės tarnybai tapti patrauklesne, pagerinti viešųjų paslaugų kokybę. Visa tai teisinga, tačiau kyla klausimas – o kam būtent ta valstybės tarnyba turi tapti patrauklesnė? Kokius būtent žmones norime į ją pritraukti, ką jie ten turi nuveikti? Ar tuos, kuriems atrodys, kad valstybės tarnyba yra patogi ir saugi vieta dirbti, ar tuos, kurie geba ir nori siekti aukštų tikslų, gerai išmano, kaip reikia valdyti organizaciją, yra kritinio ir kūrybinio mąstymo, inovatyvūs, išmano modernias technologijas. Skirtingam taikiniui reikia skirtingų veiksmų. Įstatymas ir nėra skirtas duoti tokį atsakymą. Tačiau jį turėtų papildyti konkreti strategija, atsakanti į šiuos klausimus. Dabar to neturime. Pavyzdžiui, „Lietuva 2030“ yra įvardinta strateginė iniciatyva „ Ugdyti lyderystės ir vadovavimo kompetencijas centrinės ir vietinės valdžios institucijose bei bendruomenėse“ , bet kaip konkrečiai suprantama lyderystė valstybės tarnyboje, aiškaus atsakymo nėra. Kitos valstybės, pavyzdžiui, Nyderlandai labai konkrečiai įvardijo savybes, kuriomis turi pasižymėti lyderiai viešajame sektoriuje. Tokius ir bandoma pritraukti, išsiugdyti ir išlaikyti, kad jie duotų naudą valstybei.

– Kokios turėtų būti tos savybės?

– Manau, valstybės tarnyboje turėtų dirbti žmonės, tikrai gebantys lyderiauti, bendradarbiauti siekiant bendrų tikslų, imtis atsakomybės, turintys ambicijos padaryti daugiau ir geriau, techniškai sugebantys tai realizuoti. Bet tai mano įsivaizdavimas. Kaip ir kiekvienoje organizacijoje, valstybės tarnyboje tokią viziją turi suformuluoti tas, kas ją valdo.

Diana Palivonienė: "Mūsų valstybės tarnyboje susiformavęs mentalitetas, kad galima daryti tik tai, kas parašyta įstatyme, bet nebūtina geriau ir daugiau."

– Valstybės tarnyboje yra politinio pasitikėjimo darbuotojai, kurie formuoja uždavinius, ir karjeros, kurie juos įgyvendina. Pastariesiems pagal dabartinę schemą iniciatyvos ir lyderystės nelabai prireikia.

– Palyginkime su verslu: ten taip pat yra savininkai ir yra samdomi vadovai bei darbuotojai. Jie turi įgyvendinti iškeltus tikslus, bet iš jų tikimasi ir reikalaujama iniciatyvos, inovatyvumo. Be abejo valstybės tarnyboje tu negali daryti bet ko – turi žinoti, kas yra priimtina ir kas ne.

Tačiau mūsų valstybės tarnyboje susiformavęs mentalitetas, kad galima daryti tik tai, kas parašyta įstatyme, bet nebūtina geriau ir daugiau. Kad ir toks pavyzdys: institucijoje vyksta darbuotojų atranka, susirenka atrankos komisija, kuri susitinka su kandidatais ir tikrina jų kvalifikacijos bei kompetencijos lygį. Kadangi teisės aktai konkrečiau aprašo tik formaliuosius atrankos kriterijus, į juos ir susikoncentruojama. O kaip įvertinti tuos pačius lyderiavimo gebėjimus? Kadangi dažnai komisijų nariams stinga įgūdžių tai padaryti, o šiuos įgūdžius tobulinti jie nesiekia, patikrinama tik tai, ką patikrinti paprasčiausia, – pretendento vadovaujančio darbo patirtį. Formaliai įstatymo reikalavimai įvykdomi. Bet ar padaroma geriausia, ką galime? Tikrai ne. Ar galime geriau? Tikrai taip, tačiau trūksta ambicijos tai padaryti.

Centralizuota atranka sumažina politizavimą

– Ar gerai, kad iš dalies centralizuotą atrankos sistemą pakeis visai centralizuota?

– Tai tik įrankis, kuris pats savaime nėra geras ar blogas. Svarbu, kokio tikslo siekiama ir kokią problemą norima išspręsti. Dabar problema, kad dalis atrankos proceso atliekama skirtingose įstaigose, kuriose, kaip minėjau, dažnai pritrūksta efektyvios atrankos įgūdžių ir įrankių išmanymo tam, kad įvertintų „minkštąsias“ pretendentų savybes, kurios bus svarbios darbe.

Centralizuota atranka būtų profesionalesnė. Antra vertus, pagalvokime apie valstybės tarnybos mastelį – ar turime tiek profesionalių atrankos specialistų, kurie galėtų greitai ir efektyviai pradėti vykdyti centralizuotą atranką. Logiška būtų pereiti prie centralizavimo po laiptelį, pradėti nuo aukščiausios grandies vadovų centralizuotos atrankos kaip pilotinio projekto.

Geras yra naujame įstatyme įtvirtintas sprendimas, kad paskutiniame atrankos etape vadovas galės rinktis iš dviejų kandidatų. Kad galėtų sėkmingai dirbti komandoje, „chemija“ tarp vadovo ir pavaldinio reikalinga, o to centralizuotos atrankos komisija niekaip neįvertins.

– Kitose valstybėse yra vadinamoji aukštesnioji valstybės tarnyba. Ar mums to nereikia?

– Valstybėse, kurios turi aukštesniąją valstybės tarnybą, yra naudingų praktikų, kurios, manau, labai praverstų ir Lietuvoje. Pavyzdžiui, Estijoje, suformuluotas aiškus strateginis tikslas užtikrinti aukštesniosios valstybės tarnybos vieningumą: aukščiausio lygio valstybės tarnautojai, nors jie dirba atskirose įstaigose, turi atstovauti pirmiausia ne savo įstaigos, o valstybės interesams. Iškėlus tokį konkretų tikslą naudojamos tam tikros priemonės, kad tai taptų realybe, pavyzdžiui, vyksta profesionali centralizuota vadovų atranka, jų vadovavimo įgūdžių ugdymas ir reguliarus vertinimas, vieningos organizacinės kultūros formavimas, apie ką pas mus dar visai nekalbama.

Vedant paralelę su privačiomis įmonėmis juk ten su aukščiausio lygio vadovais dirbama kitaip nei su vidurinės grandies, nes jie turi turėti kitokį išmanymą, strategiškesnį mąstymą, ir tam ugdyti reikia kitokių priemonių.

– Kaip kitos šalys sprendžia problemą, kad pasikeitus politinei valdžiai paprastai keičiasi ne tik politinio pasitikėjimo tarnautojai, bet pasinaudojus reorganizacija atsikratoma ir dalies karjeros tarnautojų?

– Europos Sąjungos šalyse siekiama depolitizuoti valstybės tarnybą, kad ji, nepriklausomai, iš kur pūstų politiniai vėjai, dirbtų ne politinei krypčiai, o valstybei. Žinoma, ji turi vykdyti valdžioje esančios politinės jėgos programą, bet tai nereiškia, kad valstybės tarnautojus reikia pakeisti savo politinės jėgos rėmėjais.

Pavyzdžiui, Portugalijoje visai neseniai valstybės tarnybos politizavimas buvo labai didelis. Pagrindinis įrankis, pasitelktas situacijai spręsti, buvo atrankos į aukštesniąją valstybės tarnybą centralizavimas ir jos profesionalumo užtikrinimas. Tam įsteigta atskira nepriklausoma, profesionali ir autoritetinga institucija, kurioje dirbantys atrankos profesionalai patys yra didelę vadovavimo patirtį sukaupę ir autoritetą pelnę valstybės tarnautojai. Nusistatyti labai aiškūs atrankos kriterijai ir procesas. O kai valstybės tarnautojai atrenkami pagal gebėjimą gerai atlikti savo darbą, o ne pagal palankumą politinei krypčiai, nelieka reikalo jų keisti atėjus naujai valdžiai.

Skatinimas ar privilegijos

– Buvo siūloma įdarbinimo, atleidimo, skatinimo taisykles sulyginti su privačiu sektoriumi. Ar privataus ir valstybės sektoriaus personalo valdymas gali būti identiškas?

– Vėl pradėčiau – o ko mes norime pasiekti skirtingomis sąlygomis, kokią problemą norime spręsti? Aš matyčiau iššūkį, kad dabar viešajame sektoriuje dirbantiems žmonėms nėra aiškių pasekmių – nuo jų darbo kokybės ir efektyvumo mažai kas priklauso. Privačiame sektoriuje gero ar prasto darbo pasekmės dažniausiai greitos ir ryškios tiek į gerąją, tiek į priešingą pusę. Ir ne tik konkrečiam asmeniui, bet ir visai organizacijai, nes ji nepasiekus rezultatų gali neišgyventi. Viešajame sektoriuje tokios grėsmės nėra arba ji nėra tokia apčiuopiama, ir tada dėl darbo efektyvumo galvos neskauda. Kad žmonės jaustų, jog organizacijai gerai, jei jie gerai dirba, jei pasiekiami tikslai, reikia skatinti už pasiektą rezultatą, o ne už atidirbtus metus. Pagal naują įstatymą galima skatinti lanksčiau: piniginėmis išmokomis, poilsio dienomis, yra galimybė nuotoliniam darbui. Valstybės tarnautojams svarbių skatinimo alternatyvų buvimas ir darbo sąlygų lankstumas turi motyvacinę ir darbuotojų išlaikymo vertę.

Tačiau, tikėtina, silpnuoju skatinimo už pasiektus tikslus aspektu taps tai, kad dažnoje valstybinėje institucijoje stinga įgūdžių juos kokybiškai formuluoti. Ir nors šioje srityje turime ir gerų, ir labai blogų pavyzdžių, vėl galime grįžti prie to paties klausimo – kokių reikia vadovų valstybės tarnyboje ir ar jau turime tokius, kurie sugebės suformuluoti modernios, tikslingai veikiančios institucijos ir jos darbuotojų tikslus, o už jų pasiekimą teisingai skatinti?

– Tačiau kai kurios skatinimo priemonės, kad ir galimybė valdininkams ilsėtis daugiau nei pusantro karto ilgiau už kitus bendrapiliečius, nėra iš privilegijų srities?

– Nematyčiau nieko blogo, jei turėtume labai aiškią sistemą, už ką valstybės tarnautojui suteikiama daugiau atostogų – ar jo darbas sudėtingesnis, kelia daugiau streso, ar kad geresnės sąlygos leis pritraukti geresnius darbuotojus. Tačiau dabar aiškaus atsakymo, kodėl jų atostogos ilgesnės, nematau.

– Pagal naują įstatymą numatyta ne tik skatinti, bet ir reikalauti atlyginti padarytą žalą. Ar realu?

– Svarbu, kad tiek geras, tiek ir prastas darbas turėtų pasekmes. Tačiau reiktų klausti teisininkų, kiek realu išsireikalauti atlyginti žalą.

– Beje, Lietuvoje buvo siūlymų centralizuoti ne tik atrankas, bet ir aptarnaujantį personalą – nuo buhalterių iki viešųjų pirkimų skyrių. Ar centralizacija tinka visoms sritims?

– Praktika centralizuoti bendrąsias funkcijas plačiai paplitusi, bet centralizuoti efektyvu standartizuotus procesus, pavyzdžiui, buhalterinę apskaitą. To nauda – kad galime pasiekti masto ekonomiją, daugiau skaidrumo ir aiškumo. Bet neturėtų būti centralizuojami strateginiai ir organizacijai specifiški procesai. Pavyzdžiui, galima centralizuoti personalo administravimą, bet ne strateginį personalo valdymą. Prieš kurį laiką pasaulyje buvo tendencija centralizuoti visą personalo valdymą, steigti tam paslaugų centrus, kurie aptarnauja kitas organizacijas, bet praktika parodė, kad centralizavimas gerai veikia tik administravimo procesuose.

Kaip atlaikyti pasipriešinimą reformoms

– Per 50 tūkstančių aparatas – didelė gvardija, kuri kovoja su reformų siūlymais ir, kaip rodo ligšiolinė patirtis, laimi. Kaip įgyvendinti reformą, jei tie, kurie tai turi daryti, ją boikotuoja?

– O, jei kas žinotų tikslų atsakymą į šį klausimą... Pasipriešinimas naujovėms – natūrali reakcija. Bet ne pasipriešinimas yra blogai, svarbu, ką mes su juo darome, kaip jį valdome. Pavyzdžiui, naujame Valstybės tarnybos įstatyme daug kas apibrėžta labai plačiai. Gal poįstatyminiuose aktuose atsiras konkretesni atsakymai, kaip turės būti vykdomas darbuotojo vertinimas, kaip skiriamas paskatinimas ir panašiai. Pavyzdžiui apie ugdymą teparašyta, kad valstybės tarnautojas turi kelti savo kvalifikaciją, ir tai gali būti apmokama biudžeto lėšomis. Nesant aiškesnių gairių vargu ar tai realiai paskatins kelti kvalifikaciją, greičiau atvirkščiai.

Teturime faktą, kad įstatymas įsigalios nuo sausio 1 dienos, tačiau dar trūksta labai daug detalių ir konkretaus veiksmų plano, kad būtų aišku, kaip pokyčiai bus įgyvendinami. Pavyzdžiui, kaip bus sutelkti atrankos specialistai, reikalingi vykdyti centralizuotą atranką.

Dar vienas įstatymų įgyvendinimo iššūkis, tai lyderystė įgyvendinant pokyčius. Turiu omenyje ne tą lyderystės modelį, kai lyderis dominuoja ir priverčia kitus sekti paskui save, o tą, kai lyderis „parduoda“ savo viziją kitiems ir juos motyvuoja, sutelkia. Tad klausimas, kas toliau bus reformos priešakyje, kokiais būdais bus komunikuojama, aiškinamos permainos ir jų būtinybė.

– Andriaus Kubiliaus Vyriausybės aparato atstovai valstybės tarnybos reformos patirties semtis skrido net į Naująją Zelandiją, tik nieko po to nepanaudojo. Giriama reforma Kanadoje. Ko galėtume pasimokyti iš kitų šalių?

– Gerų pavyzdžių yra ir arčiau. Jau minėti Nyderlandai turi aiškią viziją, kokios nori valstybės tarnybos, ir tokią išsiugdė. Tai puikus pavyzdys, bet negalime tiesiai peršokti į jų lygį, nes ten daug valdymo praktikų remiasi vadovų ir darbuotojų sąmoningumu ir vertybėmis paremtu elgesiu, o ne tuo, kas parašyta ar neparašyta įstatyme. Daug ko ten net nerasi įforminta teisės aktais, nes tai jų kultūroje yra savaime suprantama.

Kitur, atvirkščiai, viskas labai aiškiai ir racionaliai reglamentuota. Pavyzdžiui, Airijoje labai aiškiai sudėlioti valstybės tarnautojų kompetencijų modeliai – konkrečiai įvardyta, ko norima iš konkrečiose pareigose valstybės tarnyboje dirbančių žmonių, yra labai tikslinga jų ugdymo strategija, parengti paprasti personalo valdymo įrankiai, pritaikyti tos strategijos įgyvendinimui. Iš rezultatų matyti, kad tai veikia. O pas mus to konkretumo trūksta.

Estijoje imponuoja aiškus valstybės tarnybos tobulinimo tikslingumas, iškeliamas nedidelis skaičius, bet aiškiai sufokusuotų tikslų, pavyzdžiui, didinti orientaciją į klientą, tam įgyvendinamos priemonės, kuriuos paliečia visas grandis nuo aukštesniosios valstybės tarnybos iki klientus aptarnaujančių darbuotojų, matuojami ir vertinami pasiekti rezultatai.

Žinant valstybės tarnybos mastą bandant iš karto pakeisti daug institucijų ir didelio skaičiaus žmonių darbą labai didelė tikimybė, kad nepasiseks. Kokybiškai diegti pokyčius padeda pilotiniai projektai arba pokyčių diegimas etapais. Pavyzdžiui, Slovėnijoje bandyta visoje valstybės tarnyboje diegti kompetencijų modelį, tačiau tai nepavyko. Dabar jie ėmėsi reformos antro „dublio“, bet pradeda tai nuo pilotinio projekto, labai daug dėmesio skirdami permainų viešinimui, ir plačiajai visuomenei, ir ypač viduje, valstybės tarnautojams, kad valdytų jų pasipriešinimą. Imponuoja, kad jie išmoko pamokas iš ankstesnių nesėkmių. Mums to taip pat labai reiktų.